Quando a saga do gestor: "ESCOLHER o seu time, PREPARAR, CONDUZIR, INCENTIVAR, AVALIAR e RECOMPENSAR" foi cumprida, mas sem resultado, é hora de admitir uma tarefa que também faz parte a construção efetiva de uma equipe: DEMISSÃO. Esta é a parte da ousadia.
A rotatividade espontânea de funcionários é comum e até saudável. Oxigenar o ambiente com novos hábitos, novos conhecimentos, novas práticas faz parte do desenvolvimento de qualquer time. Da mesma forma, a demissão provocada também é saudável e, assim, deve ser encarada.
Por que, então, existe tanta repudia por parte dos gestores na execução desta atividade? Já viram gestores delegando demissões para o departamento de Recursos Humanos, para pares e até para liderados? Ou ainda gestores que prolongam a demissão de um funcionário e, ao invés de resolver esta situação, provoca outros problemas na equipe? Sim, minha gente, está faltando ousadia.
Vamos começar do início. Vou contar uma história para vocês:em um dos projetos de desenvolvimento de liderança que coordenei, tivemos uma reunião para fechar a avaliação de uma das áreas da empresa e, nesta situação,foi decidido que dois coordenadores da empresa seriam demitidos por falta de performance. Estava claro para todos daquela sala que a demissão era efetiva e justa, inclusive para o gestor imediato destes funcionários. A demissão seria feita naquele mesmo dia, no final do período.
Aí, veio a surpresa: todos sabiam da falta de desempenho dos coordenadores em questão, menos os próprios coordenadores. Revoltaram-se no momento da demissão e, em seguida, saíram para a sala do Comitê Executivo da empresa para tomar satisfações. Não satisfeitos, proferiram pelos corredores maldizeres a respeito da liderança e da empresa.
O fato, que deveria ser simples, virou uma novela e, mesmo com a ausência destes coordenadores, durou muito e muito tempo. Gerir as consequências negativas desta novela foi muito mais dificultoso do que se o líder destes colaboradores tivesse feito uma gestão eficiente.
Vamos brincar agora de achar o sete erros desta situação:
1 - Alinhamento de expectativas - Saber o que seu funcionário espera e o que você espera dele é premissa para uma Gestão de Pessoas eficiente. Esta conversa deve ocorrer ainda na integração do novo colaborador. E se ainda não ocorreu, ainda está em tempo. Faça-a o mais breve possível.
Nesta conversa, você, como líder, irá ditar o que é permitido ou não. Vai explicar o modelo de negócio e de comportamento da empresa e da área de sua responsabilidade.
Entenda que se isso não ocorrer, seu liderado terá direito de dizer: "Eu não sabia". E aí? Aí que a responsabilidade da má conduta de seu colaborador também será sua.
2 - Acompanhamento - Além de ditar as regras, você precisa acompanhar para verificar se estão sendo cumpridas. Fazer vistas grossas para evitar desconfortos dará aos problemas corriqueiros uma dimensão muito maior ingeri-los, exigirá muito mais o seu tempo e esforço.
Para assegurarmos o aprendizado, precisamos ajudar o nosso liderado a mudar hábitos. O acompanhamento é essencial já que, no processo de mudança, é normal as pessoas recorrerem aos artigos para sentirem se seguras. Se você estiver presente nestes momentos, lembrará ao seu colaborador o que tem que ser feito. Se estiver distante, ele nunca se desprenderá dos velhos hábitos e, logo, o aprendizado não ocorrerá.
3 - Check Point - Depois de assegurado o aprendizado, pode você, no papel de líder, afastar-se um pouco de seu liderado e deixá-lo trabalhar com mais liberdade. Se afastar não é sumir. Eventualmente, uma olhada no processo de execução das atividades dele faz toda diferença para garantir o resultado esperado.
4 - Franqueza e especificidade das consequências – Ser franco não é ser grosso, mal educado e negativo. Ser franco é dizer a verdade,mesmo nos momentos de feedbacks negativos. Quanto menos surpresas neste momento, mais efetivo você será. Para evitar as surpresas, todos os três itens acima precisam ser cumpridos. Um colaborador que passou pelo momento de alinhamento de expectativas, sabe o que esperam dele e tem o acompanhamento necessário, sabe exatamente se está per formando bem ou não. Assim, no momento do feedback formal, a conversa fluirá sem desconforto e surpresas.
5 - Autoavaliação - Permita que, a cada período, seu funcionário faça uma autoavaliação. Este será o termômetro se sua gestão está sendo eficiente. Verifique se o ponto de vista dele é congruente com o seu. Senão for, refaça o alinhamento de expectativas.
6 - Admitir a demissão - Uma demissão por falta de performance só pode ser admitida se os passos acima já tiverem sido executados.Isto é, a garantia de uma demissão passiva é o cumprimento do seu papel de gestor de pessoas. Você fez os passos acima e mesmo assim a performance do seu funcionário é baixa? Então, que seja hora de pensar em fazer uma reposição e ou uma transferência de área. Não fez as etapas acima? Faça, imediatamente. Ou compre a briga de uma demissão conflituosa com consequências que exigirão de você muita energia.
7 - Uma SIMPLES demissão - Você sabe que não há performance compatível com o exigido pelo cargo. Seu funcionário TAMBÉM sabe disso, porque você cumpriu seu papel de gestor e fez toda lição de casa. Agora é só formalizar. Foque apenas no gerenciamento de emoções, pois estas serão inevitáveis. Mas acredite: terá reduzido, e muito, a tensão deste momento.
Demitir é parte do seu processo de gestão. Assuma-a e utilize a ferramenta da forma certa.
Até mais, minha gente!
Kelly Cavalcanti Gallinari para o RH.com.br
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Prof. Rita Alonso
